Liip éclate les théories managériales

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Publié dans le magazin PME

L’agence digitale fribourgeoise a adopté en 2007 la méthodologie Scrum, qui s’inspire fortement du rugby. Avec sa hiérarchie plate et une grande autonomie des employés, la PME croît de 20% par an et vole de succès en succès.

C’est avec une moisson de bonnes nouvelles que Liip, affichant près de 12 millions de Chiffre d’affaires, a célébré l’arrivée du printemps: contrat de 2 millions de francs pour la réalisation du portail open data de la Confédération, mandat de l’UEFA, de sept.info, de Sel des Alpes… et deux nouvelles médailles obtenues au Best Swiss Web 2015 qui viennent s’ajouter aux 18 précédentes. Et cela, tout en veillant au bien-être de ses collaborateurs, comme en témoigne sa 6e place de meilleur employeur romand, catégorie PME, récemment attribuée par le magazine Bilan.

«Dés le début, j’ai souhaité une entreprise alignée avec mes valeurs», explique Gerhard Andrey, cofondateur. Si l’humain est placé au centre depuis sa fondation en 2001, encore fallait-il trouver la bonne organisation. Après quelques tâtonnements, dont une tentative de salaire unique en 2006, Liip opte pour une organisation agile selon la méthodologie Scrum en 2007, à l’image des pionniers tels Salesforce ou Spotify. Le concept, inspiré du rugby, veut que les développeurs et le client foncent tel un essaim interactif et soudé vers l’objectif.

Intérêt de Scrum pour le client: faire émerger les meilleures solutions tout au long de l’élaboration du logiciel. Une créativité que Scrum stimule et cadre. L’équipe, de 8 a 15 personnes chez Liip, tronçonne le projet en modules (epics) suffisamment petits pour être réalisés par un sous-groupe (squad), sur des périodes courtes d’une ou deux semaines (sprint). Ce découpage, effectué avec le client, permet de vérifier l’adéquation du projet aux besoins et, si nécessaire, de le réajuster des le départ.

Ensuite, chaque sprint donne lieu a une réunion: ainsi, quasiment chaque semaine, le client et les développeurs peuvent pointer des blocages, suggérer des améliorations. Enfin, la déclinaison en modules indépendants donne au projet une architecture souple qui facilite d’éventuelles modifications ultérieures. «Grâce à ces itérations constantes avec le client, on ose essayer, on vise des solutions élégantes. On va aussi a l’essentiel, car chaque pas est suivi de prés. Cela nous rend plus performants», estime Laurent Prodon, scrum-master de l’équipe de Lausanne. Voilà pour la partie visible de Scrum.

Car en coulisses, c’est toute l’organisation de l’entreprise qui est bouleversée par une des valeurs clé de l’organisation agile: l’autonomie. Les équipes, par exemple, fonctionnent comme de petites start-up: elles sélectionnent les appels d’offres, y répondent, établissent le contrat et réalisent le projet. Le tout de manière collégiale et donc sans chef, puisque ce titre n’existe pas. Seul se distingue le scrum-master, chargé de lever les obstacles et d’assurer l’harmonie relationnelle. L’autonomie accordée est donc extrême. Mais pas illimitée: en cas de baisse de régime, un membre de la direction assure un coaching, seule concession faite a la hiérarchie plate annoncée.

Autonomie et solidarité

L’autonomie est fortement mâtinée de solidarité chez Liip. «Ces équipes ne sont pas des centrés de profit, prévient Gerhard Andrey. Les résultats financiers sont consolidés. S’il y a récompense, c’est pour tout le monde ou personne.» Ce qu’il faut parfois réexpliquer, lorsqu’une équipe valeureuse réclame un bonus. «Rien n’est jamais acquis. Si deux mois plus tard l’équipe perd son principal client, elle bénéficie de cette solidarité», souligne-t-il. Et puis de préciser que la redistribution intégrale des bénéfices, telle que pratiquée par Liip, permet l’octroi d’un 14e salaire, voire d’un 15e, ce qui réduit d’autant les dividendes versés aux fondateurs-actionnaires. Chez Liip. le mérite, ce n’est pas uniquement l’argent.

Alors. d’ou vient la motivation? Toujours de l’autonomie. «Nous partons du principe que nous avons engagé des gens capables et que tout le monde a envie d’être bon. Puis nous les laissons faire», explique Nadja Perroulaz qui, en tant que cofondatrice. sait que ses interventions peuvent casser un élan ou étouffer une idée. «Ce n’est pas toujours facile de rester en retrait lorsque l’on désapprouve la solution choisie par l’équipe, avoue Gerhard Andrey. On se dit j’ai de l’expérience, j’ai raison! Puis on tempère et on leur fait confiance! Finalement, on est obligé d’être patient et on se retient de donner son avis.» Voilà le prix à payer pour contourner le management classique top-down abhorré par les fondateurs.

Et en cas d’échec? «Nous constatons que nos collaborateurs viennent vers nous lorsqu’il le faut. Et nous ne personnalisons pas l’échec. Nous faisons plutôt en sorte que les erreurs émergent vite pour pouvoir les surmonter et en tirer un apprentissage le plus rapidement possible», souligne Nadja Perroulaz. Là aussi, il s’agit avant tout de rebondir avec agilité.

Du coup, le maître mot est participation. Chaque développeur présente lui-même le résultat de son travail au client. «La compréhension mutuelle est meilleure. Le lien entre le succès ou l’échec est transparent. C’est une manière de donner la priorité au travail accompli», estime Gerhard Andrey. Et c’est ainsi que l’autonomie fait appel à la responsabilité de chacun, autre point clé de cette organisation. Un schéma qui peut toutefois conduire à des moments de vérité un peu abruptes, comme lorsqu’un jeune webdesigner de 21 ans a démoli sans trop de cérémonie la vision d’un client important, portée par un manager expérimenté un peu surpris. Mais l’expertise du webdesigner étant de notoriété publique, son point de vue a pu être reçu par le client sans dommages pour la suite.

Livrer ses états d’âme

Le concept de participation, chez Liip, va lui aussi très loin. C’est ainsi que les 15 personnes du team de Lausanne peuvent participer au dernier entretien d’embauche d’un éventuel nouveau collègue. Elles ont pu aussi visiter les futurs locaux avant la signature du bail. Sans oublier le questionnaire mensuel qui permet à chacun de livrer ses états d’âme. «Même si c’est parfois un peu lourd, nous fonctionnons comme une petite démocratie. Tout le monde se sent impliqué», reconnaît David Jeanmonod, autre scrum-master de l’équipe vaudoise. Cela suppose surtout un solide esprit d’initiative. L’ouverture du bureau de Saint-Gall en est un exemple. «Le comité de direction a pris cette décision en un week-end, en mai de l’année dernière. Le lundi matin, un mail m’informait d’une inauguration prévue pour le 1er juillet, explique Mélanie Meyer Martena, basée à Fribourg et visiblement encore un peu surprise de la soudaineté du message. C’était à mes collègues de l’administration et à moi d’anticiper toutes les choses à faire, d’établir un planning, de répartir les tâches.» Résultat, en six semaines, l’objectif était atteint. Ce qui permet à Gerhard Andrey d’affirmer avec une certaine décontraction: «La société peut grandir de 20 à 25% par an, sans que nous le ressentions!»

Corollaire indispensable: «Il faut avoir envie d’être autonome. Si une nouvelle recrue attend qu’on lui dise quoi faire, cela se repère vite et l’intégration ne se fait pas», indique Mélanie Meyer Martena qui, en sept ans chez Liip, a pu le remarquer. Du coup, le cursus d’un collaborateur importe moins que son potentiel. Mélanie Meyer Martena avait, à son arrivée, une formation de base de couturière. «Les gens ont souvent des barrières dans la tête. S’ils le veulent, notre organisation leur permet de s’épanouir», note Nadja Perroulaz. Et de citer l’exemple de Benoît Pointet, ex-photographe devenu développeur puis spécialiste en User Experience. A force de formations accélérées et de ténacité, il a étendu cette prestation sur la Suisse romande. Liip soutient d’ailleurs activement la formation.

La souplesse règne

Autre clé de la réussite, la créativité. Dans un secteur aussi évolutif que les technologies Internet, elle est cruciale. Pour l’encourager, un développeur très engagé dans l’Open Source peut dédier 20% de son temps de travail à des projets reposant sur ces solutions. Un principe que l’on retrouve chez Spotify. Cela lui permet d’être au fait des outils les plus récents et d’être visible dans cette communauté très en pointe tout en y promouvant le nom de la société. Bref, c’est le moyen de répercuter des éléments dernier cri au client. Et d’attirer des profils similaires.
Enfin, pour éviter les réunions dévoreuses de temps, les bonnes idées, les aides techniques, les problèmes à résoudre sont mis en commun dans des communautés d’intérêts internes (guildes), qui comptent autant de participants que de personnes intéressées. et qui durent tant que la discussion est alimentée. C’est une façon de trouver les réponses au fil des besoins, qu’il s’agisse d’aborder un collaborateur en perte de vitesse ou un déménagement. Là aussi, la souplesse règne.
Comment se dessine l’avenir? «Nousvn’avons pas d’objectif de croissance ni de conquête à l’étranger. Des clients nous sollicitent tous les jours et nous réagissons de manière très organique. Lorsque la question se pose, nous cherchons la meilleure solution. Et les efforts que nous fournissons pour le rester nous occupent suffisamment», conclut Gerhard Andrey.

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